在經濟全球化的趨勢下，國外大型化工企業加大產品結構調整力度，通過兼并和重組，進行資產與技術的交換和合作。這為我們加快“走出去”，在全球范圍內獲取優質企業資源提供了機遇。通過并購重組，我們獲得了急需的關鍵技術、產業基礎，海外企業實現了戰略調整和產業轉移的需要，整合雙方實現了雙贏。

國際并購不僅是商業行為，更重要的是人的溝通，文化的融合。海外并購是“管理的學習、產業的擴張和市場的分享”，并購后，管理上“慎出手”，文化上“先主動、先融入”非常必要。企業文化融合問題，往往是中國企業在實施海外并購時面臨的重要挑戰。文化等軟性管理問題需要辯證地看待和處理，求同存異、和而不同，這是我們處理中外企業融合和管理工作的原則。比如，我們將海外企業員工子女接到藍星夏令營，大大促進了彼此的了解和認同，收到了意想不到的效果；每年的圣誕節，我們會為外籍員工舉辦圣誕晚會，頗受歡迎。很多做法的實際效果超出我們的預期，這中間最重要的助力來自于我們自始至終的尊重和真誠。

并購整合也是一個完善管理、規范治理的過程，必須立足長遠，建立規范有效的企業法人治理結構。通過建立中外融合團隊，我們獲得了寶貴的安全、工期、成本、環保等方面的管理方法和經驗，并結合企業實際，將這些經驗在全系統內推廣，收到了良好的效果。只有具備了這些條件，才能形成優勢互補，獲得更大的發展和收益回報。

全球產業并購和整合是大勢所趨，特別是近期歐美經濟不振給中國企業帶來了并購機會，不乏實現跳級跨越的“良機”，我認為這期間中國企業始終要清楚地認識到自身的發展水平和層次，并購業務的全球前景和可擴展性，同時還要考慮到與自身業務的融合空間，不能為了并購而并購。

所有的并購“完成交割”，都只是萬里長征的第一步，是否成功均要放到至少5年的時間段里去衡量，成功或失敗的故事在我們的身邊俯拾即是。可以預見，中國企業未來跨國并購面臨的挑戰，將可能出現在品牌的并購與整合上，這比業務整合要難得多，但值得我國企業界去挑戰，去突破。